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第56章（第1页）

怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司一些做法也许能给出一些启示。

华为最初也度过了一段时间的绩效考核“混沌期”

，人力资源部没有真正的绩效考核。

当时的人力资源工作人员只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会顾及，而定性的考核指标让人力资源工作人员对考核结果几乎漠不关心。

这种“糊涂工作状态”

遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定。”

人力资源工作人员渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。

就这样，华为在懵懂中摸索着自我改变，并将这种愿望变成了现实。

2001年前后，华为参考一些知名企业的先进考核制度后，对人力资源工作指标进行细化，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。

在华为，每年的年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导、调整。

考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。

在华为的考核处理中，集体考核与个人考核既统一又分离。

比如在全国的办事处评比中，杭州办事处得了较低的评价“c”

，那么具体到办事处的个人，考核的等级都要受到牵连，总体评价水平都要下降，可并不妨碍表现好的个人照样得到高评价，二者很好地达到了平衡。

华为的原则就是，不管花多大代价，一定要把公司目标管理体系理顺，这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的。

绩效管理，原则上是由上对下进行。

所以在考核环节，基本上是华为的管理层对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。

获得考核结果后，管理者还要将其及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。

华为员工的绩效加薪、浮动薪酬也都以此为依据。

绩效考核分为abc三个档次，每年每个档次的总绩效奖金差别在5000元以上。

绩效考核按照员工比例来固定分配，a档次一般占员工总数的5％左右，b档次占45％，c档次占45％，还有5％的员工将被视作最后一档，很有可能是将要被淘汰的那一部分。

如果连续几个月获得c或者待查的员工，不仅拿不到奖金，也意味着被内部调岗或者降薪，对于员工来说，被调动到工资低的岗位或者降低工资，收入损失都不小。

细化考核指标最大的好处就是增加了企业决策的透明度，让员工对自己过去一年的成绩有一个清晰的认识，优势和短处都在绩效考核的结果中一目了然，对今后的一年也能有个明确的目标；同时，培训部门从中也能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想或欠缺所在，总结并制定出优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为一个员工连续几年的绩效表现通常预示着其在未来的潜力发展方向。