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第57章（第2页）

有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。

它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。

这种偏度不改变，华为的进步就是空话。

任正非认为，即便是在华为备受重视的研发体系中，也同样存在着不均衡的现象，也有“短板”

。

任正非说：研发相对于用户服务来说，同等级别的一个用户服务工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。

所以如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。

不是由优秀的人来组成的组织，就是高成本的组织。

因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。

我们把工资全都赞助给民航了。

如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！

我们这几年来研发了很多产品，但ib等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研发了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。

我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。

要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。

关于如何解决华为不均衡发展的问题，任正非在多次讲话中谈道：首先要进行岗位轮换制度。

我们的干部轮换有两种，一种是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。

因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。

另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。

去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。

我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人工资比中研部高500元。

一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。

他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环。

这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。

其次是研发的价值评价体系要均衡。

研发的评价体系要均衡，在研发体系不存在谁养谁的问题。

今年我们的智能网拿到国家进步一等奖，我们其他的项目如果拿去评奖也都能得奖。

所以，可以以产品线实施管理，但是要防止公司出现分离。

国内的一些友商为什么做不过我们，因为他们是按项目进行核算，部门之间互不往来，如果他们能够集中精力，在一两个产品上超过我们是可能的。