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第61章（第2页）

而如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。

任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。

自1996年进入大发展阶段后，华为年年大量招人，员工数量急速膨胀。

1988年仅14人，1991年20多人，1995年800人，1997年5600人，1999年16万人，2003年22万人，2007年6万多人。

华为在招聘过程中最注重员工有无发展培养的潜力，其次才是经验。

任正非说，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80％，这使那些仅仅为了钱的人不愿来华为公司，而那些为了干一番事业的人就想来，也有利于华为队伍的建设。

一些外资企业员工涌向华为公司，因为在外资企业不容易进入核心决策层，而在华为极有这种可能。

1998年华为展开第一次大规模招聘活动，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，共从全国招聘了800多名毕业生，还与竞争对手中兴在清华校园里上演过针锋相对的“招聘战”

，凭借有竞争力的薪酬待遇胜出。

此后每年都有大量高校毕业生进入华为，1999年2000名，2000年4000名，2001年更是挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，工科硕士全要，本科的前十名也全要，任正非希望这些毕业生能为2001年销售400亿、2002年销售600亿做战略储备。

虽然这一目标在现实面前推迟了数年才实现，但这种气魄却着实震慑了社会各界。

借助这次全国最大规模的招聘，华为实际招聘了6000多人，也因此声名鹊起。

数以千计的陌生面孔突然出现在华为，引起了不小的波澜。

毕竟每三个老员工身边就出现一位新人，这种消化和带动的成本很高昂。

为了把一名刚出校门、缺乏经验的学生培养成可以独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金，包括新员工的工资、长年设置的负责培训的干部员工费用、各种培训费用支出、培训场所的建设维护等等都是大笔开支。

新员工要上四门文化课程，每门课程的教材都很厚，包括各种文章和案例，由专门老师教授。

很多年里，对就业者，特别是刚毕业的大学生而言，华为是大多数人向往的公司。

之所以如此，源自华为不惜血本为员工所创造的发展环境。

首先是平台效应。

华为按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。

公司对每一个员工都提供了一个展示才能的平台，只要你去做并做得出色，华为不考虑你的工龄，马上就会得到升迁。

当确定一项新技术开发后，华为会不惜代价地以最高薪酬、最好的工作条件，在最短的时间内将最尖端的人才“挖”

过来。

结果就是，华为在很多项目上拥有国内最高技术水平的专家。

其次是集体氛围。

华为园区的设计像一座新人们所熟悉的大学校园，为知识型员工们搭建了一个充满朝气的工作与学习环境，使新员工从校园到企业转换身份时的不适应降到最低。

公司为员工修建了几十栋花园式公寓，现代物业管理和舒适的居所营造了良好的居住环境。