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第102章（第1页）

而从全球来看，纳斯达克指数一年下跌56％，第一次互联网泡沫破碎。

思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头，纷纷告别了持续增长的状态。

而包括朗讯和北电在内的巨头，都陷入亏损泥淖。

“我们怎么办？我们公司太平的时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许是我们的灾难，泰坦尼克也是在一片欢呼声中出海的。”

任正非2001年春节刚结束，在深圳蛇口的风华影剧院的科级以上干部大会上表示。

任正非的预感是对的，2002年华为的销售收入出现了20年企业历史上的唯一一次下滑，从255亿元跌至221亿元。

如果说国内电信重组和互联网泡沫是导致这一现象的外因，那么华为在国内极高的市场份额和海外市场拓展遭受挫折，则是内因。

苦心经营了5年的海外市场，到2002年时还不到整体销售额的5％，没有好的经营模式，而海外市场开拓的费用却长期高居不下。

任正非的“过冬”

言论，的确恰逢其时。

华为自1996年开始拓展东欧、俄罗斯市场。

2001年初，华为总裁任正非在公司内部发表了《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。

此时，华为已经通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。

但是，在更为发达的西欧市场，华为的成功却延迟了好几年。

直到2002年才真正获得认可和规模销售。

然而这样的成功才是海外之路的开端，整个海外拓展过程密布荆棘。

华为的海外市场战略中，重点避开了发达国家市场，以此降低进入风险，凭借低价战略，重点选择发展中国家的大国作为目标市场，以此既能规避发达国家准入门槛的种种限制，又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”

价格。

在有效进入发展中国家市场后，再有重点地以高端产品积极进入发达国家市场。

对发达国家，面对较高的进入门槛（如英国电信、法国电信、西班牙电信、德国电信等）。

要敢于屡败屡战，以高端挑战高端。

然而上述过程中也是漫长而艰辛的。

首先要让上述发达国家知道华为的技术并不落后，需要花1～2年时间争取他们对中国公司的了解，再需要2～3年时间通过他们的严格认证进入短名单，才有资格参与竞争激烈的投标。

因此，在国际化过程中，华为遭遇到如下一些问题。

首先，国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序，一线价格加上客户索要回扣或搭送产品后，售价已低于成本价，卖得越多亏得越多，而不卖则又失去客户，维持公司创立之初的丰厚利润越来越难。

此外，由于踏入国际市场时，切入点是不发达市场，由于购货方信用问题，拖欠货款的情况也十分严重。

华为被拖欠货款仍在20亿元以上，其中部分将成为坏账或死账。

上述情况的不断累积，在2004年时达到了相当危险的时刻。