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第39部分（第1页）

第二篇

地点的竞争力

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业全球化战略的前提下，修正当地的活动。

第三，维持全球各

单位在信息和会计制度上的一致性。

无论记录的格式与代码都

规格化，以便于业务的协调、跨地点信息的比较和交换。

第四，

企业主动努力鼓励子公司经理之间的交流和学习经验，以便于

巩固双方的了解，并给予人性化的界面。

最后，任何企业寻求国际化战略时，必须安排一套激励系

统，既要能衡量海外子公司的表现，还能评估它们对企业的整

体贡献。

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在事业单位中保留国家特色　企业在特定产业中的国家特

色，并不像部分观察家所建议的应该去除；而是正好相反，应

该予以保留。

在一个行业中，企业的竞争优势通常是由所在母

国环境的特殊条件所形成；诸如所在地点对企业的影响和对竞

争方式的改变。

海外客户很看重国家特色与文化，以及这两者

所意味的公司特征。

比方说，大多数美国人喜欢德国车，是因

为德国产品意味高标准的设计、性能和工艺水准，而非德国汽

车厂商开始“美国化”

或“全球化”

。

一旦企业进入海外市场，就必须修改产品以

满足当地需求，并显示出对当地产业事务具有敏

感性。

然而，企业并不因此丧失它独特的定位和

自我　识别，还应该　在当地分公司　灌输并培养这　些认识与观念　。

比方说，本田公司派驻海外子公司的经理人，必须在日本总公

司训练两年后，才能赴海外承担新的职务。

结盟是全球化的重要工具，而非全球化战略　一旦企业了

解如何设计它在行业中的全球化网络，要与其他地区的企业进行

结盟，将可以是一个更有效率或更快达成预期设计的方法。

结盟