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第17部分（第1页）

（像管理　多层次的服务　性组织）或战　略概念（如　低成本）相同

时，技能转移的机会就大为增加。

即使这些事业单位分头运行，

它们之间的相似性仍容许知识的共享。

当然，有些相似性很常见：它们也很可能出现在任何一组

事业单位的部分层级中。

无数的企业就因为这些相似性，而很

快地落入多元化的陷阱之中；这说明了单单有相似性还不够。

惟有在各事业单位的相似性满足下列三项条件时，技能转

移才能带来竞争优势：

1。

　各事业单位的活动类似到足以共享专业知识。

太过广泛

的相似性（例如营销密度，或共用的核心工艺技术）并不足以

成为多元化的基础。

这类技能转移的结果，可能对竞争优势的

竞

争

论

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影响不大。

2。

　技能转移涉及对竞争优势具有举足轻重地位的活动。

在

政府关系、地产投资等周边活动的技能转移，可能会带来些许

好处，但并非多元化的基础。

3。

　对接收技能转移的事业单位而言，技能转移代表一个重

大的竞争优势来源。

所转移的专业知识或专长，必须比竞争者

能力更高或更具有专有性。

技能转移是一个主动的流程，会让接收技能的事业单位出

现战略或运作上的重大变化，而这样的变化前景应该是明确而

可以验证的。

有太多的企业陶醉于技能转移的空洞前景与梦幻

中，这几乎可以确定投资人的利益将会落空。

技能转移不会意

外出现或自然渗透。

企业甚至必须重新调度重要人事，而对管

理高层的参与与支持，也是技能转移的要件。