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第35部分（第1页）

也会限制企业对全球化事业的竞争回应。

当资金预算使用标准

财务　工具，作为回　收分析或风险　评估，以判断　投资和债权人　，

以及股票分析时，这会让他们偏好采取稳定的债务和分红政策。

但全球化的企业必须改采不同的做法。

资金调度

在全球化战略中，投资通常是一个长期性、交互依存的资

金承诺，因此很难用报酬率或风险的观点来判断。

企业必须掌　313

第二篇

地点的竞争力

握开支的时机与规模，因为这两者对竞争对手的影响最大。

然

而这么做的麻烦会涉及在好几个国家投资的收入。

该公司获得

投资报酬之前达到某一点。

全球化战略会与传统资金调度的测试冲突，如项目导向的

风险回报分析，和该国经理人的信用纪录等。

全球化竞争在项

目评估上，需要较灵活的做法。

成功的全球化竞争厂商至少发

展出两个层面的财务控制。

第一个层面是，为自给自足的项目

发展出成本利润中心；另一个层面是，追踪竞争对手的表现和

反应，与相互依赖做法的战略中心。

一旦发现某项全球化战略

的投资可行性时，全球化的竞争厂商必须在很短的时间内运作，

但是在评估这类投资和它们预期报酬率的时间上，又必须将时

间拉长。

债务与股利

对企业而言，债务和股利的政策，应该随全公司整合性投

资计划而变化。

在最初阶段，企业拥有很强的竞争定位时，应

保留盈余以建立和防御企业的全球地位。

当这个产业开始全球

化，成长趋缓或回报超过维持定位所需的再投资时，企业应该

将收益分配到其他领域，并运用举债能力，为其他新生的全球

化战略提供资金。

在本田摩托车的战略中，举债长达2　5年（见表8　…　4）。

在2　0