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先模仿再创新（第2页）

任何创新都是站在前人的肩膀上做出的，创新从来不是无中生有。

就像搜索加广告的模式并非谷歌发明的一样，IBM公司——曾被现代管理之父彼得·德鲁克称为“全球首屈一指的创新模仿家”

，它尾随雷明顿·蓝德公司推出了商业大型计算机。

不可否认，有了后知之明之后，后来者更能避开早期产品的各种缺陷，从而获得更大的利润。

事实上，历史上更多时候是创业型公司担当了开拓创新者的角色，因为他们更需要制造一个新的蓝海市场。

郑全战说，研究院经常鼓励员工换一个角度思考问题。

“很多时候，我们只是将问题考虑到一个层面，就停止了，认为这个问题就OK了，但实际上如果我们再往前走一步，就会有更大的空间。

例如，旋风最开始只是研究院的一个客户端软件，日用户量只有几百万。

后来转型做下载组件服务，跟公司其他业务合作，现在单日最高服务用户超过了1亿。”

马化腾深谙网民需求，OICQ在设计之初就确定要和通信连接，借鉴了ICQ的经验，考虑用户的使用习惯与需求。

以实用、够用、反应快为主要出发点，马化腾和合作伙伴考虑了多种相关协议，使得产品的使用性和发展性兼备。

马化腾把自己定位成一名挑剔的用户，针对相关产品的“缺陷”

下功夫，如ICQ只能按照用户提供的信息寻找好友，而OICQ就可以通过网上查询直接寻找好友。

马化腾深知，模仿是需要创新的。

他不盲目跟风，也不无端创新。

他选择的是学习最佳案例，然后超越他们。

马化腾的创新理念很早就渗透到QQ的诸多产品中，比如离线消息、QQ群、QQ表情、移动QQ、QQ秀等。

产品的创新与技术革新让马化腾获得了庞大的用户群，对稳固整个腾讯体系起到了关键性的作用。

整个互联网的发展模式几乎都是在模仿中创新，腾讯不是唯一。

有业内人士表示，大公司以垄断的形式模仿，的确会扼杀中小型互联网企业的创新。

但新兴互联网企业的开创，往往也是从模仿大公司开始的。

腾讯在多个应用领域取得成功，并非仅靠模仿。

它为什么能让对手感觉到威胁呢？一方面是因为腾讯模仿了其应用，另一方面腾讯具有稳定的用户，并将程序按照用户体验进行创新，这才是其竞争对手感觉恐慌的根本原因。

腾讯的创新分为3个阶段。

1998—2004年，是学习型创新阶段。

比如QQ秀，就是学习了韩国Avatar的产品理念。

2004—2006年，是整合创新阶段，比如QQ游戏，它把联众的休闲游戏模式植入到即时通信产品中。

2006年以后，是战略创新阶段，这个阶段对创新人才的要求非常高，腾讯已经吸引了一批优秀的互联网人才。

腾讯鼓励人人提创意、搞创新，公司很多新产品都源于普通研发人员的灵感。

事实上，腾讯公司不仅鼓励员工不断在方式、方法、内容上寻求更好的技术方案，还使用完备的保障机制和激励机制不断激发个人创意，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新，推动公司的不断成长。

创新有多种形式，它不仅仅指开辟一条前人从未走过的道路，也告诉我们，可以站在前人的肩膀上，尝试着走一条别人已经走过的路，并且会走得更好。

牛顿曾说：“我之所以能取得如此辉煌的成就，只是因为站在了巨人的肩膀上。”

这里固然有牛顿自谦的成分，却也道出了一种创新的途径。

我们完全可以向“牛顿式”