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第82部分（第5页）

1％的速度递增，1999年突破198亿元，为下世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。

市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本动作，海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略，在历次兼并中，屡试不爽。

谋略之一：输入管理模式，催醒“休克鱼”

海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”

。

海尔选择“休克鱼”

是基于以下两个考虑：首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。

在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全、管理不善是普遍的根本原因。

对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。

因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。

海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。

顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被兼并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”

的兼并策略。

该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。

合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了三名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。

六周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”

的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”

。

而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”

的洗衣机本部，正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”

的红星电器厂。

短短两年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”

不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”

。

谋略之二：品牌动作，低成本快速扩张

1998年，“海尔”

的品牌价值达182亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的家电名牌”

。

“海尔”

旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，“海尔”

系数的增值作用愈来愈明显。

聪明的海尔决策者们认识到，此时依托“海尔”

品牌，实行资本运营，发挥“海尔”

系数的增值作用，正是大好时机。

经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电?