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第三节 营销的竞争环境（第2页）

围绕市场占有率的争夺，最常见的结果是价格竞争，使得产品价格下跌致使行业获利能力降低。

新加入者越多意味着未来的市场竞争会更加激烈。

同时，因为新加入者的营销目标不尽相同，竞争战略、策略也会各不相同，这些都将导致未来的竞争更加复杂、难测。

所以企业必须对新加入者的进入意愿、进入门槛以及进入方式、进入时期的选择做详细的了解，制订更有效的应对策略。

（二）替代产品

替代产品会改变现有顾客的注意力、兴趣点，最终导致顾客改变购买行为，使企业的市场份额被侵蚀。

例如洗衣机使用的洗衣粉部分被洗衣液所替代，洗衣液就是洗衣粉的替代产品。

由于替代产品对企业现有产品的挑战往往更加隐蔽，所以，企业应密切注意替代产品出现的迹象及其在市场上扩张的趋势，结合顾客对替代产品与企业现有产品的评价对比结果，进行综合分析，及时制订应付对策。

（三）同行业竞争者

在某一市场已经存在的同类产品生产企业，它们彼此构成竞争对手。

众多的竞争者会造成“势均力敌”

的局面，使得企业增长缓慢，从而会使该市场失去吸引力。

究其原因往往是由于缺少产品的差异化和生产能力的大幅度提升两者造成。

这些情况往往会导致价格战、广告争夺战，不断推出新产品等，这些属于企业参与竞争就必须付出的代价。

由于企业对同行业中的竞争对手相对比较了解，平日也多予关注，所以分析其营销策略的调整等属于常态化的行为。

（四）顾客

由于激烈的竞争为顾客提供了“货比三家”

和“挑肥拣瘦”

的机会，顾客往往压低价格，要求更高的品质并谋求更多的服务。

这些都会导致这一市场中的企业为满足顾客提出的条件相互竞争，使所有企业各种成本或费用增加而利润减少。

顾客竞争力其实就是作为提供方的企业在与顾客展开供货谈判的过程中，顾客有多少话语权。

所以，顾客竞争力分析主要是对顾客的议价能力分析。

决定顾客议价能力大小主要由以下六个方面的实际状况构成：

（1）顾客有丰富的经验和通畅的沟通渠道；

（2）该产品在顾客的成本中占有较大比重：

（3）生产企业对产品无法实行差别化；

（4）顾客的转换成本较低；

（5）顾客的利益较低而对价格敏感；

（6）顾客有能力对供应商实施兼并。

回答上述六项问题时，若答案都是“是”

，顾客的议价能力就会增强。

企业为了保护自己，可以选择议价能力最弱或者转换供应商能力最弱的购买者。

对实力较强的顾客则应该采用提供其无法拒绝的高质量的产品。

（五）供应商

供应商在企业的生产经营活动中扮演重要的角色，这点在微观环境分析中已有说明。

在与供应商开展购货谈判时，供应商往往采取的方式是抬高价格，减少相关的服务，或者联合其他供应商采取一致行动。